联想集团组织架构（联想集团现在的管理方式）
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联想集团现在的管理方式
快船·大船·舰队 平底快船 从1984年到1987年，联想的组织结构被称为“平底快船”模式。这一时期，联想组织架构比较简单，设有经理室、技术开发部、工程部、办公室、财务部和业务部等，所有的部门都由总经理直接指挥，权力高度集中，没有层级，人员和部门一专多能。这种管理模式能够维持组织的灵活性和快速决策，还有利于资金批量投放、快速回笼。 “平底快船”结构是针对联想当时公司规模小、产品少、资金少、人员少和经营额小的特点而形成的，这种模式能保证各部门和员工彼此之间的沟通和信息反馈，领导也有能力和精力对为数不多的下级实施监督和控制。实践证明，“平底快船”结构适应了当时环境和企业发展战略的需要，促进了联想的发展。 大船结构1988 年，联想通过几年的发展，企业规模不断扩大，积累了上千万的自有资金和上亿元的营业额，人员和产品都大幅度增加。而它原来的“平底快船”模式已经不能适应企业的快速发展了，并产生了很大的弊端。于是柳传志提出了“大船结构”的管理模式，将权力收归集团，这也是联想集团的第一次组织结构大调整，为企业开创了一个新局面。 “大船结构”的主要特点是“集中指挥，分工协作”，即围绕公司开发、生产、经营三大主体，设置了一个决策系统、一个供货系统、一个财务部门，实行人员、资金统一调动管理；各“船舱”即各专业部门实行经济承包合同制。这种管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于调动员工积极性。 “大船结构”的优点在于，企业一旦形成坚强有力的整体，就能产生“1+1》2”的总体效益。这种结构使联想在社会上产生了良好的影响和声誉，赢得了社会各界的支持与信任，也帮助其开发出了一系列高技术的前沿产品。同时也增强了它开拓市场的能力、企业竞争力及抗风险能力。 随着事业的不断发展，联想人对“大船结构”模式的认识越来越深刻。因“大船结构”而形成的“大船思想”已扩展到联想的企业发展战略、海外战略上，并逐步延伸到企业的思想意识形态上，成为了企业的主导思想，成为联想人独具特色的企业文化。 舰队模式 柳传志的“大船结构”强调了中央集权，有效地提升了企业的竞争力，但在一定程度上，也阻碍了“小船”的发展，导致一些员工没有了以前的积极性。 1993年，联想第一次没有完成既定的销售任务，随之而来的是外部环境也变得异常严峻，国外品牌大量抢占市场份额。在这种情况下，联想的“大船结构”管理思想与快速发展的公司业务产生了矛盾，不仅不协调，反而严重阻碍了企业的发展。 为了解决“大船”笨重的问题，柳传志开始尝试和实行事业部体制，逐渐形成集权和分权相结的“舰队模式”。 柳传志在“大船结构”的基础上提出的“舰队模式”，是联想的第三个管理阶段。这种管理模式在释放各条“小船”的同时又用统一的财务将他们“绑”成一支舰队。在1994年3月19日，联想成立了微机事业部，联想电脑的研发、采购、生产、销售、服务全部环节都统一由事业部自行管理，制定了以市场为导向的战略。从此，联想的管理思想也由“大船”转变为“舰队”，从而实现了生产力的又一次解放。 “舰队管理”模式的优势在于不仅发展和强大了“大船结构”提出的整体作战的企业利益要求，而且还加入了以人为本的管理思想。此后，联想的销量迅速增长，达到了“通过加强管理来促进业务的发展，业务的发展又反过来刺激管理需求”的目的。联想进入了连续4年销量和利润保持100%以上增长的高峰期。联想的舰队管理为其以后的发展奠定了坚实的基础。
从1984年至今联想的组织结构历经五次大变迁,联想组织结构变革的主要原因是什么矩阵式组织结构的优
摘要作为国有年轻的IT企业，联想根据高科技企业的特点激励多条跑道，以效益为主导。同时，由于集团员工的年龄结构普遍较轻，年轻职员的自我意识通常都比较强；所以联想在组织结构上淡化领导层的贵族化倾向，强调每个员工的公平发展。例如不做经理可以走技术职称的道路，有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多。联想集团认为激励机制应该是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。正是建立了适合自身的激励机制，使得联想集团在国内IT行业中始终处于不败的地位。
咨询记录 · 回答于2021-09-29
从1984年至今联想的组织结构历经五次大变迁,联想组织结构变革的主要原因是什么？矩阵式组织结构的优缺点是什么？在采用矩阵式组织结构时。应注意哪些问题
作为国有年轻的IT企业，联想根据高科技企业的特点激励多条跑道，以效益为主导。同时，由于集团员工的年龄结构普遍较轻，年轻职员的自我意识通常都比较强；所以联想在组织结构上淡化领导层的贵族化倾向，强调每个员工的公平发展。例如不做经理可以走技术职称的道路，有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多。联想集团认为激励机制应该是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。正是建立了适合自身的激励机制，使得联想集团在国内IT行业中始终处于不败的地位。
矩阵式的组织架构有两个最基本的条件，一是强有力的项目领导，这里的能力主要是指对项目的市场洞察力及良好的沟通、协调能力，他向公司负责的是项目的利润等关键财务指标；二是专业职能部门对项目进行中所需的专业技能的支持能力和专业资源的分配及公司战略性引导政策。公司在矩阵中的责任就是目标的制定、专业人员的配置、战略层面的专业政策制定。而事实上，通常强有力的领导基本上是不缺的，正好相反，往往导致出现矩阵不矩的原因正是项目的领导太过于强有力，尤其是对通过对公司领导的影响力而产生的对职能部门的不应该的干预能力，简单地说，项目领导在这方面的过于强大的影响力导致了职能部门不能很好的执行公司在每个专业职能方面所必须执行的基本政策，直接导致了公司政策的变形，从而使公司的资源分配失去了矩阵组织中的公平性，影响了公司的整体战略目标的实现。职能部门的负责人过于强势也会造成同样的问题。因此，在矩阵组织理论上的所表现出来的矩阵中纵向或横向上的断裂，打乱了矩阵组织的平衡，导致矩阵失去了它应有的两个方面的贯通所带来的美感和效用。怎么办？其实也很简单，文化上，项目领导人和职能部门负责人必须彻底转变抓权的观念，制度上，在公司内通过项目间人员的合理流动来避免僵化，从而达到矩阵的平衡及必要的动态性。
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