华为5s管理（5s管理指什么）

本文目录

• 5s管理指什么
• 5S管理的个人见解
• 5S管理推行有哪些困难点

5s管理指什么

5S管理内容：

（一）办公室5s管理-桌面位置摆放规范

（二）办公室5s管理-办公桌抽屉整理规范

（三）办公室5S管理-制度检查表

（四）办公室5s管理-办公区工作纪律规定

（五）办公室5s管理-办公区域环境卫生管理

5S管理是企业现场（包括车间、办公室）管理中的一项基本管理，也被称为“五常法则”或“五常法”。

5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法，为日货走向世界立下了汗马功劳。

5S管理方法，强调从开发，而不是通过大量投资来解决问题。5S是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seikeetsu）和素养（Shit-suke）五个项目，因日语的罗马拼音均以基础做起，是基于现实的改善，更注重对员工智力的“S”开头，简称为5S。

7S现场管理法：（整理 整顿 清扫 清洁 素养 安全 节约）。8S现场管理法：( 在7S基础上加上《学习》。

拓展资料：

一、5S管理的主要意义：

营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质。

1、革除马虎之心，养成凡事认真的习惯。

2、遵守规定的习惯。

3、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯。

4、文明礼貌的习惯 。

二、5S管理的推行步骤：

步骤1：成立推行组织

步骤2：拟定推行方针及目标

步骤3：拟定工作计划及实施方法

步骤4：教育

步骤5：活动前的宣传造势

步骤6：实施

步骤7：活动评比办法确定

步骤8：查核

步骤9：评比及奖惩

步骤10：检讨与修正

步骤11：纳入定期管理活动中

参考资料：

5S现场管理法百度百科

5S管理的个人见解

想要做好5s管理，使5S落到实处，需要做到：一：全员参与，其乐无穷1、5S的推动要做到企业上下全体一致，全员参与。2、经理、科长、主任、班组长要做到密切地配合。3、小组活动，是其中的一个环节。因为推行5S的是一个车间，一个部门。在装配车间，主管就应该告知员工，或教育员工整理、整顿、清扫的重要性，然后再进一步地告知每个人，要养成一种规范化，怎么样去进行整理、进行整顿、进行清扫。每一个人都能够做好以后，这个小组就可以做得更好。所以5S的活动，第一，它的一个环节就是部门，每一个人都有责任;第二，每一个责任都要环环相扣，也就是每一个领导干部之间都要环环相扣。二：培养5S的大气候1、5S的推动，不要秘密地行动，也不要加班加点来做，要让全员认同5S是一个非常简单的工作，只要大家知道整理、整顿、清扫，然后再进一步地提出方案，如何让大家做得更好，就叫清洁。2、充分地利用口号，标语，宣传栏让每个员工都能明白5S推动是公司提升企业形象、提高品质，替公司节约成本的一项最好的活动，也是企业迈向成功的重要途径。所以5S的一些口号、标语和宣传栏要让每个人都了解，5S是非常简单但又每天时刻都要做好的五件工作。3、每个月要举行一次全员大会，厂长或总经理要表态。三：领导挂帅1、最高领导要抱着我来做的决心，亲自出马。2、交代每一个部门的经理或者科长要大力地推动。3、在推动的会议上，领导要集思广益，让大家积极地提出怎么做会更好。四：要彻底理解5S精神1、为什么挂红牌了，这不好，有改善的必要吗?应该避免说这种质问口气的话。2、5S推进要说明精神要点，让每个员工都毫无疑问地去执行。3、在实行过程中，让大家参与，参观学习效果显著的5S的样板场所，看哪个班组做得最好，大家相互观摩，或给予指导，或提出更好的改进意见。五：立竿见影的方法1、整理的推进过程可以采取红牌作战的方法，也就是针对问题点，亮红灯，亮红牌的具体方法，判断基准要明确。2、整顿可以使用看板管理的方法，把形式和内容展示出来，让大家都能一目了然。3、照片是一种保持记录的良好方法。4、录像也是一种解决问题、说服观众的一种省力工具。5、你可以量化，采用适当的方法将正在做和已取得进步的工作进行量化，这是很重要的。六：领导要巡视现场1、巡视过程中要指出哪里做得好，哪里做得还不够。2、巡视完毕后，要召开现场会议，将问题点指定专人及时地跟进解决。3、确认问题点的改进进度，担当者要细心研究改进方法，最终成果再向领导汇报。七：上下一心，彻底推进领导要有一种雷厉风行的良好作风，确立推进的体制和方式，这样才能上下齐心。全公司展开红牌作战，谁做错了就给予指正。八：以5S作为改善的桥梁通过推行5S来达到降低成本，提升产品质量的目的。生产更流畅，要从根本上彻底地解决问题。所以说在实际推行过程中，很多企业都发生过下面的现象：“一紧二松，三垮台，四重来”的现象，所以必须要坚持推行5S。

5S管理推行有哪些困难点

(一)、第一困惑——5S到底是什么?

对于推行5S，我们都没有反对，但对于5S的真正理解，并知道它对于“我”的“好处”“在哪里”应是首要解决的问题这也是最大的困惑!

1、5S是实现PQCDSM良好结果的基础，是所有管理模式的基础。

可以绝对的说，离开5S谈ISO、HACCP、IE、TPM、TQM等管理体系或模式，仿佛是无本之木。这是由其终极目标(生产具有良好习惯的人)决定的。

在日本5S被企业家顶礼膜拜，奉若圭臬，就是有力的佐证。

2、5S的本质

整理，就是空间效率化原则;

整顿，就是时间效率化原则;

清扫，就是找出问题根源，预防问题产生;

清洁，就是标准化原则;

素养，就是5S始于素养，终于素养。

我在集团推行5S之初以及过程培训中进行了如下形象地比喻：前两个S是“以体力劳动为主”，3S、4S是“以脑力劳动为主”，是5S的核心本质所在，更是5S的核心和难点，也就是说5S重“软”不重“硬”，以“脑力”为本质“体力”为基础!第5个S是前4S做好后的水到渠成，按规矩做事，做事认真的习惯逐步养成。

所以，5S不是“打扫卫生”、不是“增加固定资产投资”、不是简单的表面化和形式化，但必须以某些表面化和形式化的技术手段作基础。

3、5S的一贯精神

从管理的角度来说，优秀的工作质量及产品质量取决于三个方面：品质文化、管理体系、人的能力。

(1)、首先5S能培养按规定做事、养成凡事认真的习惯，从而提升人的品质和产品品质。

(2)、继而在企业中形成按规定作业、追求优质、追求卓越、追求完美的做事风格，即品质文化。

(3)、如果不树立良好的品质文化，就无法得到或保证工作质量及产品质量的优秀及稳定。

而“人的能力或品质”决定“品质文化”，二者又决定着“管理体系”的有效性、适宜性和持续性，更决定着“管理体系”所能达到的高度;“管理体系”又决定着品质文化的深度、高度和广度。因此，5S是治本的——就是提升人的品质，当然，也是很难的事情!

(二)、第二困惑——5S的作用到底有多大?

1、5S的“八零工厂”或“八大功效”等作用，在此不做赘述。

2、举一实例大家看有无说服力：

(1)、“我们在商用车(公务及商业经营的运输车辆)先导入了目标管理的QCD(QualityCostDelivery)现场改善活动，让每个工人从现场做起，发挥智慧提高质量节约成本，一线随之改变，整个工厂就改变了”。——东风日产总经理中村克己。

(2)、2005年上半年，东风商用车有限公司通过以5S现场管理改善降低成本2.66亿元。——2006.5.1-5.8《经济观察报》

3、您说，作用大不大?

(三)、第三困惑——“结合企业实际”的度如何掌握?

1、结合企业实际，不等于潜意识的降低5S的标准和一贯精神。我不反对以把握好“度”的“结合企业实际”推行5S，但“度”的把握是关键!

2、要具有一定的前瞻性和高度，不能把“结合企业实际”当作制定文件体系和实际行动的高标准、严要求和先进性的思维障碍。

3、上海通用的参观通道——空中走廊：饶车间一周，走完四大工艺全程需要2个小时，使每年10万人次(千万/年)的参观，既不会造成安全问题，也不会影响车间内物料的运输和分散工人的注意力。其实，这也是一种“结合企业实际”!

所以，我粗浅的认为，目前所有企业要想不在寒冬中死去，必须以置之死地而后生的勇气面对现实——削足适履，以具有前瞻性眼光和行动主动适应客观规律，向国内各行业持续领先的先锋企业学习，而不是局于内部股权结构复杂等因素以内部运营为导向而寻求自我安慰式的平衡。

(四)、第四困惑——有无捷径可走?或直接告诉我们怎么做?

1、5S无捷径可走，唯一的捷径就是认真、拼劲和钻劲。

2、没有人能直接告诉我们怎么做。

我们有一般规律可循、有领先企业的经验可以借鉴，但没有一成不变和现成的方案让我们照搬。

3、我们要做厨师，而不是吃现成的食客。

以做大厨的心态做5S是正道。从择菜、洗菜、切菜、配菜，到掂勺、放油、加佐料、看火候，直到色香味俱佳的佳肴出锅，都要靠我们自己把握。

所以，以做食客的心态做5S注定要失败。

(五)、第五困惑——5S做到什么程度算完?

1、明确的答案：“没完没了”、“没有最好，只有更好!”——这就是管理的残酷性。

2、从5S自身来讲，“时时5S”、“每日循环整理”、“执行老标准”、“发生新问题，修订老标准，制定新标准”、PDCA……

3、从大的管理系统角度讲，5S是ISO、HACCP、IE、TPM、TQM的基础，做好了5S就要进一步提升已经实施的管理体系，实施新的如TPM、TQM等管理模式。

(六)、第五困惑——如何才能让5S落地?

1、领导者秘籍：坚持“先僵化，后优化，再固化”的原则——推进一切管理变革的宝典。

我强烈建议推行5S的企业及其老板向华为学习，当年华为在引进世界领先企业的先进管理体系时，老板任正非号召全员坚持“先僵化，后优化，再固化”的原则。这个思想用他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最合适不过了：“一定要真正理解人家上百年积累的经验，反对一知半解发表评论。5年之内不允许你们进行幼稚创新，即使认为它不合理，也不允许你们动。5年以后，把系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动，至于进行结构性改动，那是10年之后的事。”正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。

2、我能——上下同欲者，胜。

推行5S是全员的事，必须采取自上而下和自下而上相结合的方式解除误解、不良想法和困惑，这只是万里长征的第一步。只有第一步走好了，才有可能走得更长。否则，将会以失败而告终。